Aandacht voor cultuur helpt asset management slagen

Organisatiecultuur heeft veel invloed op organisatiedoelstellingen, blijkt uit de theorie en de praktijk. Cultuur heeft remmende of stuwende werking op het realiseren van die organisatiedoelstellingen. Bij veiligheidsmanagement en kwaliteitsmanagement heeft investeren in het verbeteren van de organisatiecultuur veel rendement opgeleverd. Dit geldt ook voor asset management omdat assetmanagementdoelstellingen direct zijn verbonden met de organisatiedoelstellingen. Asset management gaat erover dat medewerkers slimme dingen met assets doen om waarde met assets te creëren voor stakeholders. Als cultuur ‘remt’, kan dit ervoor zorgen dat doelstellingen minder efficiënt of zelfs helemaal niet gerealiseerd worden.

Subculturen binnen en tussen organisaties

Veel organisaties, vooral de grotere, hebben subculturen. Deze subculturen vormen zich in het algemeen binnen groepen. Je kunt ze onderscheiden door bijvoorbeeld functie of discipline of door verschillende organisatieonderdelen als business units, directies, sectoren, afdelingen en teams. Voor het bereiken van de assetmanagementdoelstellingen is het van belang dat de diverse organisatieonderdelen met elkaar samenwerken en hun subculturen deze samenwerking niet in de weg staan. Maar, organisatiecultuur reikt veel verder dan de organisatie zelf. Groepen van verschillende organisaties gaan steeds meer met elkaar samenwerken door de veranderende context en omdat zij kansen in de keten willen verzilveren en service providers prestatiegericht gaan aansturen. Het wordt een aaneenschakeling van culturen en subculturen. Als zij allemaal stuwend en dus niet remmend werken, kunnen zij samen grote dingen realiseren.

Organisatiecultuur in drie lagen

Organisatiecultuur is het patroon van gemeenschappelijke overtuigingen van een groep. De groep (willekeurige afbakening), heeft dit patroon aangeleerd door in het werk problemen en uitdagingen op te lossen (denk bij asset management aan risico’s beheersen en kansen benutten) en dit over te dragen aan de leden van de groep als de juiste manier van denken en doen.

 

Dit patroon manifesteert zich grotendeels onbewust. De overtuigingen, ook wel basisveronderstellingen genoemd, zijn voor de leden van de groep niet onderhandelbaar. Sterker nog, ze definiëren de groep in de meest fundamentele zin. De overtuigingen vormen de binnenste laag van de drie lagen van cultuur en zijn voor een observeerder het minst tastbaar. Wel bepalen ze de inhoud van de middelste en bovenste laag. De middelste laag betsaat uit de gedragen normen en waarden, die voor vrijwel alle medewerkers van de organisatie bekend zijn omdat deze dikwijls beschreven en gecommuniceerd worden. Er draaien vaak ook programma’s om ze aan te leren of te verbeteren. De buitenste laag is die van de acties en resultaten. Deze laag is direct zichtbaar voor observeerders in de vorm van gedrag, processen, hoe de werkruimte is ingericht, wat er aan de muur hangt enzovoorts. De acties en resultaten zijn een product van de middelste laag, maar nog meer van de binnenste laag.

 

De lagen van een organisatiecultuur:

  • Acties en resultaten (buitenste laag)
  • Gedragen normen en waarden (tussenlaag)
  • Overtuigingen (binnenste laag)

Cultuurdimensies

Overtuigingen zijn vaak onder te brengen in zogenaamde cultuurdimensies. Dit zijn clusters van tegengestelde overtuigingen met aan de uiteinden de twee uiterste vormen. Een voorbeeld van een cultuurdimensie is een tijdshorizon. Deze gaat erover of er meer focus op de korte termijn of op de lange termijn is bij een of meerdere groepen. Wat korte en lange termijn is, kan per organisatie en zelfs per groep verschillen en moet goed geijkt worden. En, in beide gevallen is men nu dingen aan het doen om die korte of lange termijn te realiseren.

 

Een voorbeeld is een overheidsorganisatie waar de groep Onderhoud en de groep Planvorming  samen een ‘Lange Termijn Asset Planning’, kortweg een LTAP, gaan maken. De groep Onderhoud heeft de focus op weken, maanden en maximaal vijf jaar. De groep Planvorming legt de focus op jaren tot tientallen jaren. Bij het samen opstellen van een LTAP komen de korte en lange termijn samen, maar het is lastig voor elke groep om in het andere uiterste te redeneren. En de vraag is of ze er, gezien hun focus, wel tijd aan willen besteden. Soms kan het maken van de ‘Lange Termijn Asset Planning’ helpen om de overtuigingen op de dimensie te verplaatsen, maar als er niet wordt gestuurd op het verbinden van de uitersten om deze klus te klaren, kan het meer tijd kosten dan gepland, wat de LTAP van een volgende asset maken zal bemoeilijken. De ‘instrumentele aanpak’ is dan niet voldoende.

 

Naast de tijdshorizon zijn er honderden cultuurdimensies geïdentificeerd. Vaak zijn er tien tot twaalf echt relevant om de belangrijkste overtuigingen van een groep goed weer te geven. Tussen groepen onderling zijn er vaak twee tot drie dimensies met een significant cultuurdilemma. Zoals hierboven bij het voorbeeld al is aangehaald, is er een aanpak nodig die verder reikt dan instrumenten die zich richten op de buitenste laag van cultuur en het blijven herhalen van gedragen normen en waarden. Er is een aanpak nodig die de binnenste laag van cultuur bereikt.

Cultuurdilemma’s in asset management

Ook over organisaties heen kan deze dimensie voor de nodige uitdagingen zorgen. Een voorbeeld is een grotere organisatie die bezig is om de vervangingen van kabels en leidingen op middellange- en lange termijn te organiseren en graag de kosten wil delen met organisaties die ook ‘een gat moeten graven’ omdat hun assets verouderen. Kleinere organisaties met aangrenzende en/of kruisende infrastructuur hebben soms één jaar van tevoren pas precies in beeld wat ze het jaar erop uit willen voeren. Dit maakt het lastig om samen doelstellingen te realiseren. De kloof in overtuigingen zorgt ervoor dat het realiseren van doelstellingen wordt geremd. Deze kloof is een cultuurdilemma.

Cultuurdilemma’s rond asset management oplossen

Grote verschillen in organisatieculturen en subculturen, cultuurdilemma’s dus, maken het lastiger om het maximale uit in- en externe samenwerkingen te halen. Elkaars cultuur kennen, herkennen en respecteren, maar ook het benutten ervan, dragen bij aan een betere productiviteit en daarmee aan het realiseren van de assetmanagementdoelstellingen.

 

In het eerste voorbeeld over de lange en kort termijnplanningen dat zich afspeelt tussen twee afdelingen binnen één organisatie, is het nodig om de cultuurverschillen te benutten door ze te verbinden. In het tweede voorbeeld, over kabels en leidingen leggen, zal de kleinere organisatie wellicht als geheel of voor bepaalde groepen een langere termijnfocus aan moeten leren door ervan overtuigd te raken dat dit helpt op problemen en uitdagingen op te lossen. Andersom is een kleinere organisatie vaak wendbaarder en zijn er wellicht cultuurdimensies waarop zij een positie hebben waarvan een grotere organisatie kan leren.

 

Om verschillen in culturen te verkleinen en juist te benutten is leiderschap over en in alle groepen nodig. De leiders hebben de grootste invloed op de culturen van organisaties. Zij zijn bij uitstek diegenen die de binnenste laag van een cultuur kunnen bereiken. In literatuur over organisatiecultuur wordt dit zelfs tot een kerncompetentie van leiderschap verheven. Hier worden ook bewust de leiders (meervoud) aangehaald. Het gaat daarbij niet alleen om de directie, want ook managers, teamleiders en medewerker hebben de rol van leider (persoonlijk leiderschap). Verder zijn er binnen organisaties vaak ook informele leiders die door hun eigenschappen en verworven informele status bij uitstek tot de groep horen die organisatiecultuur kan vormen. Het geheel van de formele en informele leiders van de invloed worden vaak cultuurkampioenen genoemd.

 

"Aandacht voor cultuur leidt tot een grotere kans van slagen van asset management."

 

 

CMS helpt organisaties bij organisatiecultuur in asset management

CMS Asset Management heeft bij verschillende organisaties ervaring opgedaan met het inzichtelijk maken en ontwikkelen van de organisatiecultuur als onderdeel van het implementeren en verbeteren van hun asset management. Wij integreren deze in onder andere complete implementatie- en verbeterprogramma’s, trainingen, coaching en workshops. Wij stellen in onze aanpak centraal dat we groepen met elkaar de dialoog laten voeren over hun overtuigingen. Hierbij bepalen we gezamenlijk welke dimensies relevant zijn. We brengen de cultuurdillema’s in beeld door na te gaan welke overtuigingen remmend en welke stuwend werken op het implementeren van asset management of op het (nog beter) realiseren van assetmanagementdoelstellingen. Hiermee kunnen de leiders binnen of tussen organisaties zich richten op het verder brengen van asset management.

 

CMS Asset Management helpt u graag met het slagen hiervan. Wij vertellen u er graag meer over. Stuur daarvoor een email aan info@cmsam.nl of bel Luc de Laat, telefoon 073-640563. Of gebruik ons contactformulier.

topje ijsberg cultuur asset management.jpg